ADOPTER UNE STRATÉGIE DE DÉCALAGE
L'émergence d'un tennisman précoce battant tous les records appelle de nombreux commentaires. Quand à 19 ans on bat trois top ten d'affilée pour remporter le tournoi de Madrid à moins d'un mois de l'ouverture de Roland Garros, forcément, on se demande ce qui se passe, ce qui a changé. Voici une hypothèse : il a simplement travaillé chaque coup à la façon du modèle du genre, empruntant son déplacement au grand Borg, un revers à deux mains trouvant des angles d'une agressivité folle à un Robin Soderling, un coup droit à patte d'un Mécir, d'un Nastase ou d'un Connors, un revers slicé à la Graf, ses amorties à Federer, bref, il ne peut pas perdre.
Osons un parallèle avec un sujet qui nous occupe souvent, à savoir le choix entre une stratégie de décalage (océan bleu) et une stratégie conventionnelle (océan rouge). Alacaraz adopte une stratégie double : il est à la fois dans l'océan rouge hyperconcurrentiel du tennis de haut niveau, avec ses règles (qu'il observe comme les autres, sans introduire de nouveauté claire comme pouvait l'être en son temps le fosbury en saut en hauteur par exemple), et dans l'océan bleu de son programme d'entrainement unique, lequel consiste à égaler puis surpasser chaque référence du jeu, coup par coup, méthodiquement* et, pourrait-on dire, sans se poser de question. C'est une des caractéristiques des grandes options en rupture que de ne pas se poser trop de questions et de foncer, sûr du bien-fondé de son raisonnement et de son intuition.
*en matière de SEO, on appellerait ce type de stratégie une stratégie SkyScraper.
En ces temps de pandémie et de guerre*, comment sans paraître indécent parler de sport, d'un spectacle protégé dans un théâtre éloigné des drames ? Le problème est analogue à celui de l'art en général. Si les grands créateurs mobilisaient tous leurs talents au service de nobles causes, seraient-ils efficaces ? Ou le sont-ils plus en gagnant leur notoriété là où ils savent le faire et en en profitant pour faire sonner leur caisse de résonance dans le sens de la justice et de la paix ?
* Noter que le monde est toujours, en tous temps, en situation de pandémie et de guerre. Ce sont l'ampleur et le retentissement des deux fléaux qui changent aujourd'hui.
Si la terre battue de Roland Garros est rouge et le Laykold de l'US Open est bleu, rien ne permet de dire qu'une des deux surfaces est plus favorable au jeune prodige. Comme ses modèles sont aussi bien des attaquants que des défenseurs, des crocodiles que des volleyeurs ventre au filet, des faiseurs de ronds que des joueurs à plat, il peut réussir partout. A quand un grand chelem récurrent à la Rod Laver ?
FOCALISATION OU DIVERSIFICATION
Parmi les options qui s'offrent à un décideur, focalisation et diversification sont deux extrêmes entre lesquels il n'est pas aisé de positionner son curseur. Les startups ou scaleups ont statistiquement plus de chance de confirmer les espoirs que les investisseurs placent en elles en se spécialisant. Inversement, les grands groupes installés ont le réflexe vertueux de diversifier leurs périmètres d'intervention afin de diluer leurs risques. Tout se passe comme si les entreprises de croissance devaient faire le pari de se concentrer sur une famille de produits ou de services alors que les leaders historiques devaient plutôt prévenir les accidents en diminuant la part de chacun de leurs métiers contributeurs (en les multipliant et les différenciant les uns des autres). Comme si les premiers n'avaient rien à perdre, et les seconds beaucoup.
Que l'on diversifie ou que l'on concentre, dans les deux cas la stratégie de différenciation et la valorisation de cette stratégie sont les clés de la décision. Par exemple, le groupe de bancassurance Société Générale a identifié en son sein un modèle différencié valorisable, ALD Automotive, l'a détouré et introduit en bourse avec un objectif de valorisation focalisé. Cela n'empêche pas le groupe de continuer à faire vivre ses nombreux autres métiers, chacun à leur manière. Autre exemple, la plateforme fusacq.com cultive sa différenciation en se spécialisant sur les services d'accompagnement et de support aux cessions d'entreprises, y compris de très petites entreprises, sans avoir besoin de se diversifier car son potentiel de développement et de valorisation reste important sur ce seul périmètre, en France comme à l'étranger.
Cela montre que la question ne se limite pas à un choix de spécialisation ou de diversification, mais doit être complétée par une réflexion relative aux liens existant entre les différents métiers d'une entreprise. La Société Générale communique sur son statut et sa stratégie de Banque Universelle, cultivant les synergies entre ses différents métiers, là où Fusacq.com collabore avec des partenaires externes et co-créé de la valeur avec eux.
Quid de Scenent ? Nous avons deux métiers : d'une part l'édition de livres, d'autre part le conseil et la formation. Ces deux domaines sont apparemment disjoints et font l'objet de classifications officielles bien distinctes (les fameux codes NAF). Pourtant, les deux disciplines se nourrissent mutuellement et la véritable innovation est justement leur association contre-intuitive et pourtant porteuse de valeur. Notre offre d'animation d'ateliers d'écriture en entreprise (en savoir plus), mêlant une réflexion stratégique des plus techniques à une approche résolument artistique par la fiction, en est la concrétisation parfaite.
En conclusion, le client choisit. S'il valorise les synergies entre deux métiers, fusionnons-les. Sinon, mettons-les en valeur isolément. Seul un sondage régulier d'acteurs externes, clients et partenaires, permet de définir et de confirmer le bien-fondé d'une stratégie de focalisation ou de diversification et de ses choix de mise en oeuvre, et non un sentiment interne.
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