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Le Lean, l'élève et le patient

July 2, 2013

Introduction

 

Une des principales forces du Lean est l’efficacité avec laquelle cette méthode reconnecte les collaborateurs d’une entreprise avec les attentes de leurs clients. Mais qu’en est-il lorsque les clients … ne sont pas des clients, mais des patients ou des élèves ? La différence fondamentale est la fragilité et la vulnérabilité des intéressés. Les collaborateurs de l’organisation en charge du service à rendre à ces personnes sont en situation de pouvoir. Un cas extrême est l’établissement psychiatrique. Dans un tel contexte, que deviennent les grands thèmes du Lean?

 

 

Les 7 gaspillages du Lean

 

Un premier exemple de « temps gaspillé » est le temps passé par un collaborateur à attendre qu’une tâche amont soit exécutée par un tiers. Un facteur d’optimisation typique de ces temps est l’amélioration de la polyvalence du collaborateur afin qu’il s’occupe efficacement en cas de délai amont, par exemple en renforçant l’équipe amont elle-même. L’objectif ultime est de servir le client « juste à temps ». Si le client est un élève, l’attente peut être angoissante ou encourager l’oisiveté. Si c’est un patient, elle peut même être mortelle. Dans tous les cas, elle renforce la dépendance du sujet, donc sa fragilité. Le Lean a donc sa place ici.

 

Un deuxième exemple est le temps de « mouvement des personnes ». Prenons le cas d’élèves changeant de classe à chaque cours, perdant à cette occasion un quart d’heure par heure en déplacement physique et « changement de contexte » (classe trop chaude ou trop froide, craies manquantes, oubli d’un sac dans la classe précédente, …). D’autres délais liés à des altercations dans les couloirs ou des croisements de classes dans des escaliers étroits peuvent s’y rajouter. Le Lean a probablement une valeur ajoutée dans ce contexte. Un patient peut aussi souffrir de déplacements trop fréquents, à des degrés divers en fonction de son affection. Par rapport à l’application du Lean dans le monde de l’entreprise, le souci de l’optimisation du déplacement des personnes semble ici plus concentré sur le patient ou l’élève que sur le collaborateur en charge du service à rendre.

 

Le temps de transport des biens et consommables affecte l’efficacité d’un hôpital au moins autant sinon plus que l’entreprise. L’indisponibilité d’un médicament en cas d’urgence est le cas le plus évident. Dans le monde de l’enseignement, cela semble moins vrai a priori.

 

Le corollaire du temps de transport des biens et consommables est le temps perdu à cause d’une mauvaise gestion de stock. Dans un hôpital comme ailleurs, on ne peut pas optimiser l’un de ces deux temps indépendamment de l’autre.

 

Le temps passé à faire du « sur-service », c’est à dire effectuer des tâches non nécessaires et n’apportant pas de valeur ajoutée à un patient ou à un élève, est probablement plus difficile à évaluer. Des personnels soignants et des enseignants dont la vocation est très affirmée ne comptent pas leur temps pour apporter un soutien scolaire ou pour réconforter. Les interessés ont souvent du mal à s’exprimer aussi clairement que des clients d’entreprise dans des enquêtes visant à mieux connaître leurs attentes : la maturité insuffisante d’un élève ou la situation de grande fragilité – voire l’impossibilité de communiquer – de certains patients rend l’exercice plus délicat. Un cas emblématique résume à lui seul une telle difficulté : il fut un temps ou le corps médical ne savait pas que les infirmes moteurs cérébraux pouvaient avoir la même intelligence que n’importe qui ; leur attitude déroutante pour un non initié (incapacité à contrôler leurs mouvements, donc leurs moyens de communiquer) les enfermaient dans une existence apparemment végétative. Mais s’ils ne pouvaient pas émettre des informations, ils pouvaient en revanche voir et entendre, souvent comprendre, sans pouvoir en témoigner. Un tel drame a trouvé sa fin grâce à la compassion d’aide-soignantes persuadées sans savoir pourquoi que leurs patients étaient sensibles à ce qui se passait autour d’eux. Les progrès de l’informatique et de l’interprétation de messages « soufflés » dans un tube capteur de pression leur a donné raison.

 

Le temps passé à faire de la « surqualité » est plus facile à optimiser. En effet, il s’agit des tâches que le client (ici l’élève ou le patient) ne voit pas mais qui pourtant ne sont pas nécessaires à la bonne exécution du service. Une fréquence excessive de visites d’entretien de véhicules de fonction ou des processus de reporting interne inutiles sont des cas typiques.

 

Le dernier « temps gaspillé » du Lean est le temps lié aux erreurs. L’erreur de diagnostic, l’erreur de prescription, l’erreur d’exécution d’une prescription sont autant d’évènements graves que le Lean peut aider à prévenir ; il en est de même des erreurs d’appréciation des causes de sous-performance d’un élève (surdité non détectée dans les petites classes par exemple). Mais au delà de ces cas extrêmes, des erreurs moins graves entraînent des grognes et mécontentements divers liés à un sentiment de perte de temps : erreur de planification d’un soin ou d’un cours, erreur dans un dossier médical ou scolaire, erreur dans la communication des pièces d’un dossier, qui nécessitent un « retravail », une nouvelle exécution d’une ou plusieurs tâches afin de clore le sujet. Dans l’entreprise, il s’agit d’une cause majeure de perte de temps et d’energie. Car lorsqu’il y a erreur, d’autres « temps gaspillés » sont souvent générés : attente d’une tâche amont, mobilisation d’une personne sur-qualifiée pour gérer l’incident et vérifier sa résolution (surqualité).

 

Conclusion

 

Le principal facteur de réussite d’un projet Lean dans un tel contexte est la bonne définition de la « voix du client », outil clé de la démarche, exprimée par des personnes dont la capacité de communication est altérée ou nécessite une compétence particulière pour être bien comprise ou même devinée. Plus généralement, cela pose la question de la qualité du recueil des attentes d’une personne particulièrement fragile et vulnérable.

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