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Story tel-lean

June 26, 2013

– Connais-tu le Lean ? C’est une avancée extraordinaire.
– Le Lean ? Cette méthode d’esclavagisme moderne ?
– Tu exagères.
– C’est ce que j’entend dire. Toujours plus de cadences infernales, plus de spécialisation, moins de travail intéressant.
– Non, ça, c’est du taylorisme.
– C’est du pareil au même. On change les noms mais on ne cherche qu’à nous pressurer toujours plus. Comme dans le film, là, …
– Les temps modernes. C’était au siècle dernier.
– C’est ça.
– Attend, le Lean, c’est autre chose. C’est « la reconnexion aux attentes du client, optimisée dans un souci d’économie du temps passé à faire des choses inutiles, tout en créant les conditions de l’innovation, en maximisant le taux d’utilisation des ressources coûteuses, en minimisant le temps d’exécution du cycle élémentaire dans des conditions variées de charge du processus et en promouvant la créativité et le bien-être au travail. ». Simple non ?
– Euh…
– Où vois-tu de l’esclavagisme là-dedans ?
– (Oeil méfiant) Faut voir.

 

 

Ce genre de dialogue n’est que trop fréquent. Le lean est-il condamné à n’être compris que des spécialistes, de préférence avec un esprit de géométrie plus développé qu’un esprit de finesse ? Alors il ne peut que disparaitre. Si en revanche sa valeur est mieux comprise et complète des théories de l’organisation qui, elles, sont plus généralement admises, alors il a un grand avenir (au delà de la vague de projets que les entreprises et administrations européennes ont mené depuis 2008, qui ne peut être considérée que comme une phase de découverte, loin, très loin, de la maturité).

 

Les techniques de narration ont un rôle important à jouer dans l’évolution du Lean vers sa maturité. A trois niveaux :
– L’explication de ce que le Lean (et les méthodes similaires d’optimisation de processus) représente en tant qu’avancée scientifique, qui se distingue de la plupart des autres disciplines du conseil en management plutôt basées sur l’observation et l’analyse.
– Le parallèle que l’on peut faire entre un consultant maîtrisant une science (et le savoir-faire afférent) et un « médecin de l’entreprise ». Tous deux ont des succès, soignent et même guérissent parfois ; leur réputation est à la hauteur du nombre d’exemples de réussites que l’on peut leur attribuer, à condition de communiquer de la bonne façon.
– Enfin, la délégation de compétence et d’action à des professionnels moins expérimentés et moins formés, qui constituent le gros des effectifs mettant en oeuvre cette discipline, là aussi à la différence des autres disciplines du conseil (exercées par des consultants spécialisés et rares). Les infirmiers, aide-soignants et autres professions para-médicales ne sont-ils pas plus nombreux que les médecins dans les hôpitaux ?

 

En retenant une articulation classique du type situation, renversement, non retour, climax, action, fin action, dénouement, que deviendrait notre dialogue ?

 

Tout commence avec un symptôme. C’est la situation. Un tel dialogue n’a d’intérêt que s’il existe un symptôme compris par les deux parties.
Exemple de dialogue (fictif) dans le centre d’appel d’une entreprise de télécommunications :
– Tu te souviens du type qui nous a appelé dix fois dans la même journée ?
– Oui, il voulait qu’on règle son problème immédiatement mais ce n’était pas possible. Il fallait attendre un traitement informatique qui n’avait lieu qu’une fois par semaine.
– C’est ce que je croyais aussi, mais en fait on peut faire autrement.
(Renversement)
– Comment le sais-tu ?
– Ce sont des consultants en organisation qui me l’ont dit. On va avoir de nouvelles procédures qui nous permettront de ne pas attendre une semaine dans ces cas-là.
– Qu’est-ce que c’est que des consultants en organisation ?
– Des types qui résolvent ce genre de problèmes. Ils me forment en ce moment. Je vais devenir un employé relais.
(non retour)
– Ouaouh. Attend, je vais te soumettre un problème. Tu vois ce tas de dossiers là-bas ? Ce sont les dossiers sans référence. Je ne sais pas à quel client les attribuer. Ils sont orphelins, quoi. Vas-y, sors ta baguette magique (sourire goguenard, et climax) !
– OK, je vais te poser quelques questions.
(action : il fait avancer la résolution du problème, fin action).
– Attend, j’ai un autre truc à te montrer.
(dénouement)

 

Ce type de dialogue aurait pu être diffusé par Steve Denning au sein de la banque mondiale avant de devenir un des premiers consultants en story telling dans les années 1990. Pour mémoire (cf « Story telling », Christian Salmon, éditions La Découverte / Poche, pages 57 et 58), Steve Denning avait pour mission de faire circuler l’information et les savoir-faire afin d’améliorer l’efficacité des projets de développement parrainés par la banque. A l’époque, la mode était au « knowledge management », qui n’a pas atteint ses objectifs comme le rappelle Thierry Boudes, professeur à l’ESCP : le story telling a réussi là où le knowledge management a échoué. La première histoire d’entreprise ayant connu le succès mettait d’ailleurs en scène une infirmière. La boucle est bouclée.

 

Christian Salmon, dans son ouvrage inspiré, est par ailleurs trés critique vis à vis du story telling, notamment en politique. Des administrations peu scrupuleuses l’auraient utilisé de manière industrielle afin de faire passer de faux messages. On pense bien évidemment aux techniques de propagande de sinistre mémoire. L’entreprise deviendrait-elle à son tour un terrain d’affrontement entre plusieurs façons de raconter son futur ? Certainement. Faut-il pour autant renoncer à recourir à la narration afin de l’éviter ? Certainement pas. Si nous ne racontons pas, on racontera pour nous. Tachons simplement d’être de bonne foi, car une histoire à laquelle on ne croit pas vraiment finit toujours par s’oublier.

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