BBZ et crise : l'exercice budgétaire n'est pas qu'un mal nécessaire, c'est un acte stimulant

En temps de crise nous passons beaucoup de temps à transformer la façon dont nos clients pensent leur budget. Même si la mode du BBZ (comprendre Budget Base Zéro) n'est pas nouvelle, nous estimons qu'elle est particulièrement adaptée à une période où les anciens repères sautent, au profit de nouveaux standards et critères. Nous avons une conviction : le positionnement d'objectifs mensuels de revenus et de dépenses en fonction des constats passés est inadapté en temps de crise. C'est une lapalissade mais trop d'entrepreneurs n'ont pas encore passé le cap psychologique de l'abandon de tels réflexes. Plutôt que de retrouver les niveaux de vente et de dépenses d'avant-crise, mieux vaut se projeter dans un avenir fait de concentration sur des offres ciblées, quitte à les réinventer. Ceci suppose de fluidifier la relation entre financiers et opérationnels, tout le monde devenant légitime pour innover et traduire ces innovations dans sa langue propre, financière ou opérationnelle. Car les entreprises qui ne touchent pas leur catalogue d'offres et de services se comptent sur les doigts de la main. L'immense majorité d'entre elles doivent se réinventer, à un rythme plutôt rapide d'ailleurs.


La méthode dite BBZ consiste à ne pas considérer comme acquis un budget prévisionnel mais à le remettre en cause régulièrement, disons chaque début de mois par exemple. Ce n'est pas un prérequis pour mieux travailler, c'est une conséquence de la disparition des repères habituels. Dans un tel contexte, nous avons mis au point une méthode en 5 temps : recadrer l'identité de l'entreprise, définir les offres clé, déployer à l'échelle, optimiser et enfin "gérer le temps".


Pendant la période de recadrage de l'identité, le retour aux fondamentaux, à l'ADN de l'organisation vue par les parties prenantes internes et externes, permet de faire un premier tri entre ce qui marche encore, ce qui ne marche plus, et ce qui pourrait marcher si on s'en occupait. Un pan entier du budget disparait à cette occasion, remplacé par un effort inédit et ciblé : un surcroit d'investissement rendu possible par des coupes dans les dépenses non stratégiques. Pendant la phase de définition de l'offre, un nouveau réglage intervient, aligné sur un resserrement du catalogue autour de ce que l'on a les moyens de créer, de promouvoir et d'entretenir. La mise à l'échelle passe par une priorisation du financement de l'accroissement des volumes et des actions de communication omni-canal correspondantes (allant de la production de contenu en ligne à la conclusion de partenariats stratégiques en passant par la communication interne). Puis la phase d'optimisation revoit fleurir des indicateurs de performance, des ratios, des taux de satisfaction et autres NPS (Net Promoteur Score, ou score de recommandation spontanée des services ou produits de l'organisation à un tiers par un client ou un bénéficiaire), adaptés au catalogue actuel et à venir. Enfin la phase de gestion du temps introduit ce paramètre, le temps, dans une approche budgétaire inédite (pour en savoir plus, nous contacter).


Se différencier


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