CONTENU, SEO, PILOTAGE DE LA NOTORIÉTÉ EN LIGNE

Mettre en place une stratégie de contenu pour mieux communiquer

Lorsqu'une organisation humaine définit ou revisite sa stratégie, la première question est celle de l'actif dont elle dispose à un moment donné : compétences, savoir-faire, logiciels, appareil industriel, atelier artisanal, espace de travail, portefeuille de clients, d'usagers ou de bénéficiaires, partenaires, réputation, présence en ligne, méthodes, propriétés intellectuelles, agilité de l'organisation, culture innovante, perception par les marchés ciblés et non ciblés, par les usagers ou les bénéficiaires, autant d'atouts que l'on peut représenter par une identité. Cette identité a un potentiel, à condition de la promouvoir à la fois fidèlement et efficacement.

NOS 4 SERVICES DE PRODUCTION DE CONTENU ET SEO

Modélisation et communication

Fiction d'entreprise

Production de contenu métier

Production de contenu technique

 

Modélisation et communication

Modélisation et communication
 

Avant de communiquer, se connaître et connaître son écosystème : modèle économique, modèle opérationnel, modèle d'espace concurrentiel, modèle d'innovation, modèle de croissance. Définir ou revisiter l'identité de son organisation.


Puis identifier les constantes de sa communication en ligne et ses objectifs de notoriété (mots-clés et expressions-clés dont le référencement est à la fois atteignable et utile).

Enfin mettre en oeuvre un plan de communication en ligne basé sur une ligne éditoriale claire et sur des canaux (web, mobile, réseaux sociaux) adaptés, mesurer son efficacité avec les bons outils d'analyse, affiner le plan d'action dans la durée.

 

Fiction d'entreprise

Fiction d'entreprise
 

Nous proposons une approche originale de la conduite du changement qui consiste à illustrer un avenir souhaitable pour l'organisation à travers une fiction. Nous animons des ateliers d'écriture en mobilisant des profils variés, sur la base du volontariat, et concevons ensemble une histoire.


Il y a des figures imposées : Carla est un personnage récurrent, consultante internationale de son état, recrutée par l'organisation pour relever un nouveau défi. Elle mobilise les membres de son blog pour l'aider à lever les obstacles qu'elle trouve sur sa route.


Les ateliers d'écriture sont des moments de convivialité et de travail en équipe, dans une ambiance à la fois créative et instructive. Ils permettent de dédramatiser des sujets sensibles et de coconstruire.

 

Production de contenu métier

Production de contenu métier
 

Entretenir votre crédibilité sur votre métier, mettre en avant une spécialité auprès d'un écosystème de prescripteurs et d'acheteurs eux-mêmes experts du sujet, vous différencier par un savoir-faire propre, tout ceci suppose que nous puissions proposer et suivre une ligne éditoriale pertinente même si nous sommes extérieurs à votre organisation.

Pour y parvenir, nous mobilisons nos méthodes de recherche et d'analyse documentaire, nos moyens d'interview, notre réseau, notre capacité à créer en équipe au sein de notre salle de rédaction et rapidement nous apprenons à nos clients des choses qu'ils ne savaient pas eux-mêmes à propos de leur métier.

Nous sommes intervenus dans de nombreux secteurs, dans l'industrie et dans les services BtoB et BtoC. Extrait non exhaustif : immobilier, chimie, pharmacie, enseignement et formation, coaching, services numériques, recrutement, automobile, télécommunications, banque, assurance, distribution, droit (notariat, avocats), communication, tourisme. 

 

Production de contenu technique

Production de contenu technique
 

Certains de nos clients, notamment dans l'univers des scaleups à vocation scientifique ou dans celui des départements R&D de structures plus classiques, manient des concepts pointus, font des découvertes de petite ou grande portée, innovent et ont la volonté de déployer leurs innovations auprès d'un public plus large que leur écosystème naturel d'experts.

Au sein de notre équipe, deux ingénieurs rédacteurs (en français et en anglais) produisent régulièrement des contenus de vulgarisation scientifique ou technique dans le cadre de ces efforts de déploiement de produits parfois complexes auprès d'une cible qu'il faut informer, rassurer et éclairer.

Démystifier un métier, un produit, un service, le rendre compréhensible, accessible ; collecter les attentes du public visé, s'adapter d'un côté aux évolutions de ces attentes et de l'autre à celles de l'agenda des concepteurs, techniciens et scientifiques ; autant de missions que nous prenons en charge avec toujours le même objectif : faire converger l'identité profonde de l'organisation ou de l'individu avec son quotidien, le résultat de ses actions visibles et le contenu de ses vitrines électroniques.

 
 


RAISON D'ÊTRE, REPOSITIONNEMENT STRATÉGIQUE

Rendre une entreprise unique et se démarquer de ses concurrents

Comment transformer l'injonction réglementaire de définir une raison d'être en une opportunité de progresser, de revisiter utilement sa stratégie et son modèle opérationnel, de centrer ses offres et ses investissements sur un positionnement clair, assumé et durable ? Cela commence par la conscience de son positionnement actuel, des tendances affectant le secteur dans lequel on opère, des différenciations valorisables. Valorisables : ce mot est important. Au delà de la rédaction d'une raison d'être, quelle est sa valeur aujourd'hui, demain, après-demain ? Comment traduire les actifs matériels et immatériels de l'entreprise, les retours sur investissement anticipés, les risques identifiés et les mesures d'atténuation de ces risques en valeur de cession théorique. Même si l'agenda ne prévoit pas de cession, le pilotage par la valeur actualisée intégrant toutes les dimensions de l'entreprise, humaines, organisationnelles, techniques et financières, est probablement la meilleure méthode de pilotage stratégique connue à ce jour. Du moins le pensons-nous chez Scenent et avons-nous aligné notre démarche de conseil sur cette conviction.

NOS 4 SERVICES POUR DÉFINIR ET AFFIRMER VOTRE RAISON D'ÊTRE


Argumentaire de valorisation


Stratégie de différenciation


Stratégie de domaine

Stratégie de focalisation

 

Argumentaire de valorisation

Argumentaire de valorisation
 

Une organisation humaine effectue des transformations d'elle-même et de son écosystème en consommant des ressources et des investissements. Une fois cette évidence rappelée, la première question qui se pose est la croissance. Croissance en quoi ? En chiffre d'affaires, en rentabilité, en trésorerie, en compétence, en savoir-faire, en bien-être, en impact sociétal et environnemental vertueux, en notoriété, en couverture et implantation géographique, en employabilité des collaboratrices et collaborateurs, en efficience, en résilience, en transparence ?

Pour répondre à cette question le potentiel et la culture de l'entreprise sont évalués, d'une part sur le plan technique et financier, d'autre part sous un angle plus immatériel, en appréciant les élans, les tendances, les dynamiques porteuses à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation.

Enfin le résultat est présenté auprès des cibles, investisseurs potentiels, actionnaires, donateurs, pouvoirs publics, influenceurs, prescripteurs ou intermédiaires. Ce travail de valorisation est conduit selon des méthodes éprouvées : nous construisons des scénarios de développement sur 3, 6 ou 9 ans, en déduisons des cash-flows futurs que nous actualisons, puis nous les injectons aux côtés des 3 derniers bilans de l'activité dans un modèle capable de générer des fourchettes de valeur selon plusieurs méthodes, avant pondération. Si nous faisons l'essentiel du travail, nous soumettons néanmoins notre copie à un de nos experts-comptables partenaires pour bénéficier d'un deuxième oeil avant remise et présentation du résultat.

 

Stratégie de différenciation

Stratégie de différenciation
 

Il y a deux grands référentiels d'analyse stratégiques à l'oeuvre aujourd'hui : les référentiels dits classiques, mettant en avant les modèles de Porter, les PESTELs, SWOTs et autres matrices de BCG ou de McKinsey par exemple, et les référentiels adaptés à des situations d'hypercroissance tel qu'Océan Bleu (cf Chan Kim & Renée Mauborgne, Insead - Harvard) notamment. Les premiers sont adaptés à des marchés dits océans rouges, très concurrentiels, où vaincre la concurrence veut dire optimiser le couple coût - qualité, donc courir après les volumes. Les deuxièmes sont adaptés à des situations de percée innovante, de démarcation de la concurrence grâce à une idée nouvelle devenue offre, devenue marché, devenue une nouvelle activité humaine (un océan bleu, peu ou non concurrentiel).

Les deux référentiels sont utiles. Cependant, si les référentiels classiques sont relativement aisés à appliquer, les réferentiels adaptés à des situations d'hypercroissance sont restent moins éprouvés et parfois trop théoriques. Aussi nous avons traduit ces principes en méthodes pratiques et les avons appliquées aux secteurs variés dans lesquels opèrent nos clients.

Le résultat ? un fléchage des investissements en temps et en argent vers un bouquet limité de projets visant à créer la différence, à entrer ou à rester sur un marché peu concurrentiel ; puis un accompagnement à la mise en oeuvre de ces projets.

 

Stratégie de domaine

Stratégie de domaine
 

Il ne reste plus beaucoup de noms de domaines signifiants en .com à deux ou trois syllabes. Il faut soit se résoudre à habituer les acteurs de son écosystème à prononcer quatre syllabes, soit faire une croix sur la signifiance de son nom de domaine et se contenter d'une vague évocation sonore d'un univers géographique, culturel ou technique.

Certains envisagent de recourir à des extensions exotiques et de laisser tomber les .com, les .org et les .net, mais le plus souvent ceci est un mauvais calcul car en matière de nom l'antériorité d'usage prime en cas de conflit, indépendamment de ce que l'on y accole, extension ou autre.

Aussi il faut faire les choses dans l'ordre : bien se connaître, bien savoir où l'on veut aller, donner un ton à sa marque (exemples : rigoureux, informatif, décalé, humoristique), générer des noms candidats, restreindre le choix après avoir étudié leurs antériorités d'usage par type d'activité, impliquer si possible des représentants de son écosystème (exemples : collaborateurs et collaboratrices, clients, partenaires), enfin garder un trio gagnant, puis un heureux élu.

 

Stratégie de focalisation

Stratégie de focalisation
 

Aller plus loin qu'une simple différenciation en focalisant toute son activité sur une et une seule famille de produits et de services : c'est souvent possible et souhaitable sous certaines conditions. Dans un contexte morose, lorsque l'organisation peine à se trouver et connait des difficultés, le centrage sur un et un seul objectif capable de fédérer les énergies de manière lisible peut se révéler vertueux tout en limitant les ressources mobilisées. Dans un contexte porteur, il s'agit de prendre une vague, en évitant de perdre du temps à courir après plusieurs lièvres.

Dans les deux cas la spécialisation à outrance va à l'encontre d'un principe bien établi selon lequel il vaut mieux ne pas mettre tous ses oeufs dans le même panier. Pourtant on ne compte plus les exemples de réussites fracassantes d'organisations focalisées, depuis PayPal jusqu'à Meero en passant par des biotechs valant plusieurs milliards.

Une des clés du succès est l'identification des vraies tendances à l'oeuvre dans un secteur, des lacunes, dysfonctionnements et insatisfactions des clients ou usagers d'un métier. Ces tendances s'affirment plus ou moins vite, ce qui conduit à évaluer leur vitesse et donc le seuil de vitesse d'innovation et de déploiement de cette innovation.

 
 


PERFORMANCE, AMÉLIORATION CONTINUE

Travailler efficacement, seul(e) et ensemble

De même qu'avant de se fixer un objectif de croissance, il est bon de savoir en quoi on veut croître (cf plus haut argumentaire de valorisation), avant de courir après la performance, encore faut-il définir ce que l'on entend par performance. Pour les uns, il s'agit purement et simplement de l'optimisation du couple prix / qualité et de la part de marché, indépendamment de toute autre variable. C'est de moins en moins vrai. Pour les autres, de plus en plus nombreux, il s'agit d'une combinaison raisonnable de bien-être au travail, de volume d'affaire, d'efficacité, de rentabilité et d'impact (dont la satisfaction client ou usager). Les indicateurs permettant de mesurer cette performance incluent donc des valeurs bien connues en gestion depuis longtemps, mais aussi des données moins maîtrisées que sont les notions dites extra-comptables, qui traduisent le niveau de maturité d'une entreprise au niveau de son impact auprès de son écosystème.

NOS 4 SERVICES POUR AMÉLIORER VOTRE PERFORMANCE

Processus et créativité

L'empathie au bureau

Beauté et société

Lire pour gagner du temps

 

Processus et créativité

Processus et créativité
 

Savez-vous qu'il y a 7 façons de perdre du temps au sein d'une organisation professionnelle ? Pas 6, pas 8, mais 7 exactement ? C'est un acquis parmi d'autres de décennies d'expérience en matière de conception de processus et de post-théorisation de cette expérience, dans des secteurs aussi variés que l'automobile, l'électronique, les services créatifs ou non créatifs, l'énergie ou l'agriculture. Ces méthodes dites Lean ​inspirent aujourd'hui la plupart des pratiques d'amélioration continue de la performance, lean startup, running lean, agile, servicisation par exemple.

L'idée est de qualifier des symptômes, d'en rechercher les causes et de mettre en oeuvre des leviers capables de tuer ces causes. Prenons le cas d'une entreprise de services numériques dont les clients se plaignent d'une mauvaise adéquation entre leurs besoins et les compétences mobilisées sur les missions. Le réflexe est de combattre le symptôme sans prendre le temps de comprendre sa source, par exemple en demandant au responsable des affectations de mission de mieux faire son travail. Or, en creusant le sujet en équipe, en mobilisant des représentant(e)s des rôles concernés, il s'avère que statistiquement les recrutements ne sont pas alignés avec les besoins anticipés. L'action à engager (le levier) se situera donc au niveau du pilotage stratégique pour bien qualifier les besoins anticipés et au niveau du recrutement pour répondre à cette demande le plus en amont possible.

Au delà de la définition du bon plan d'action, il faut aussi convaincre les parties prenantes de son bien fondé et de l'intérêt qu'ils ont à y contribuer. S'ils (elles) ont été associé(e)s à l'initiative très tôt, ils (elles) sont naturellement plus enclin(e)s à approuver les options retenues et à s'impliquer.

 

L'empathie au bureau

L'empathie au bureau
 

L'empathie est une aptitude que nous partageons avec les grands singes, dotés comme nous de cette capacité à comprendre sous certaines conditions ce qui se passe dans la tête d'un vis-à-vis avant-même qu'il(elle) se soit exprimé(e). Nous avons tous expérimenté ces situations où une grimace, un battement de paupières, ou une simple ambiance résultant d'un ensemble indéfinissable de petits détails suffit à apprécier une humeur ou une opinion. Au bureau, l'empathie est à l'oeuvre au quotidien. Deux personnes qui travaillent ensemble depuis longtemps peuvent ne plus avoir besoin de se parler pour collaborer, se comprenant d'un seul regard, alors leurs conversations tournent autour d'autres sujets, actualités, loisirs, potins, opinions, projets divers.

Il n'est pas question ici de bâtir un quelconque modèle basé sur cette propriété humaine. En revanche il est essentiel de se poser la question des codes de communication internes et externes à l'entreprise, conciliant les objectifs d'efficacité et de bienveillance. Par exemple, au cours de son histoire Microsoft a promu un type d'organisation dit cellulaire (cf François Jolivet, 1972), qui prévoit que tout est projet, avec un début et une fin. Ce mode projet généralisé entraîne la constitution et la dissolution fréquente des équipes, empêchant toute prise d'habitude durable en matière de collaboration liée à un individu en particulier. Il a fallu compenser ce manque par des codes reconnaissables, formant une culture d'entreprise très forte. Quels codes de communication une organisation veut-elle promouvoir ? En quoi sont-ils liés à la stratégie générale ? Nous commençons par nommer et décrire des pratiques originales et récurrentes : l'évocation d'une anecdote bien connue pour faire comprendre un concept, le recours à une astuce ou un outil développé sur un coin de table largement utilisés mais n'ayant aucune existence officielle, la qualification de compétences clés ne figurant pas sur la liste des fiches de poste de la DRH ; tout un ensemble de codes qui accélèrent l'atteinte d'objectifs communs en équipe, permettent d'intégrer plus facilement les nouveaux arrivants et d'identifier de façon pragmatique des axes de communication à valeur ajoutée.

Puis nous appliquons une méthode d'évaluation des pratiques relationnelles au sein d'une organisation, mise au point au fil des années. Elle est basée sur un constat : toute relation professionnelle est une combinaison de confiance, de contrôle et d'apprentissage. L'importance relative de ces trois postures peut varier en fonction des sujets au sein d'une même relation entre deux mêmes personnes. La prédominance d'une ou plusieurs de ces postures dans un groupe entraine des conséquences prévisibles et mesurables en termes de performance collective. En outre, la cartographie de ces relations au sein d'une équipe est un outil très efficace pour révéler et éliminer des causes de bloquage ou de frustration chronique.

 

Beauté et société

Beauté et société
 

Dans une rubrique intitulée performance, on s'attend à trouver des considérations éminemment techniques avant tout, les émotions et le ressenti passant après ou ne passant pas du tout. Fidèles à notre approche équilibrant cerveau gauche et cerveau droit, analyse et créativité, nous insistons sur l'importance de l'appréciation des ressentis, des liens qui existent ou n'existent pas entre individus, équipes, concepts et même machines (n'oublions pas par exemple que des robots sont depuis déjà plusieurs années administrateurs dotés de droits de vote dans des fonds d'investissement, notamment en Asie).

Nous prétendons que la beauté est un critère de performance. Marcel Dassault disait qu'un avion doit être beau pour bien voler. Mais encore ? Ici cela signifie qu'une certaine harmonie des formes et des structures va de pair avec des qualités aérodynamiques. Sans tomber dans l'excès qui consisterait à tout jauger à cette aune, une certaine idée de l'esthétique d'un concept ou d'une réalisation est propre à fédérer et motiver. C'est évident en architecture et dans l'immobilier, dans la mode, dans les disciplines à vocation artistique ou créatives. Qu'en est-il des autres métiers ? Quelle que soit l'activité d'une société humaine, l'harmonie et la recherche esthétique, palpables ou visibles, démontrent un souci de l'autre, du spectateur, de l'usager, du praticien. Cela va de la beauté du cadre de travail, l'aménagement d'un bureau, d'une cantine, d'un moyen de transport, jusqu'à l'élégance d'une conception de projet, en passant par la chasse à toute hypocrisie et la recherche de cohérence dans une communication institutionnelle. Pour nous en convaincre, pensons à l'impact d'une photo d'amoncellement de déchets industriels sur un site qui fut, un jour, paradisiaque.

Comme le démontrait Dostoïevski dans son roman l'Idiot, la beauté sauvera le monde. Cela signifie qu'une forme de simplicité (son héros n'est pas idiot, mais candide et franc) est nécessaire pour convaincre et stimuler. Le prince Mychkine révèle les travers et les contradictions d'une société sophistiquée incapable de se réinventer seule, et en propose une lecture nette et éclairante. Si nombre de capitaines d'industrie sont férus d'art, ce n'est pas un hasard. Ils ont compris qu'une solution est d'autant plus efficace qu'elle est belle, et qu'elle est autant le fruit de l'intuition que de l'analyse. Concrètement, la connaissance des perceptions, laideur ou beauté, d'un groupe humain vis à vis des cadres de travail, des méthodes, des règles, des processus, des outils, des stratégies ou des codes, constitue un indicateur avancé de performance. Car il est plus naturel de contribuer à un projet séduisant qu'à une initiative mesquine. Personne ne se donne à fond dans un cadre malodorant et décrépi. Il résulte de ces ateliers d'un nouveau genre un bouquet d'actions propres à améliorer l'image et la performance du groupe.

 

Lire pour gagner du temps

Lire pour gagner du temps
 

Lire, créer, entreprendre : un texte est un point de départ, la base de tout projet. Il peut se suffire à lui-même, être beau tout simplement ; ou véhiculer un message, une intention. Le lecteur transforme et crée à son tour, à sa façon. Il n'y a pas deux lectures pareilles. Qu'il s'agisse de littérature ou de technique, un texte déclenche toujours quelque chose. Il n'y a pas de film sans scénario, pas de réalisation sans conception, pas de jeu vidéo sans univers, pas de prise de recul sans mots, pas de chiffres sans définition, pas d'action sans décision, pas de décision sans phrases, pas de projet sans objectif, pas d'objectif sans message. L'espèce humaine se distingue par le rire, l'intelligence collective et le langage.

Ici l'idée est d'anticiper en redécouvrant les vertus d'une stratégie documentée, rédigée même, servant de référence, de repère à une organisation. Un de nos clients, une société de services spécialisée en sécurité, témoigne : nous relisons le dossier constitué par Scenent tous les 2 ou 3 mois, et ça nous permet de choisir entre plusieurs options en connaissance de cause, en restant fidèles aux fondamentaux stratégiques, à ses invariants dans le temps. Nous évitons les erreurs. Or une erreur coûte d'autant plus cher que le temps mis à la découvrir est long (un autre acquis du Lean : cf plus haut).

L'intérêt d'un dossier stratégique est la stabilité, pour quelques mois ou quelques années. Bien sûr si les hypothèses changent, les scénarios doivent être adaptés. Mais globalement, s'il a été décidé d'investir dans un produit ou un service dont la durée de vie est estimée à 3 ans, il y a des invariants qu'il est bon de se remémorer régulièrement. On n'a toujours pas trouvé mieux que le texte pour y parvenir, que ce texte soit écrit, enregistré par un comédien ou un conférencier sur une vidéo, ou sur un podcast. Sinon la propension à se perdre est grande, comme en témoigne le pourcentage élevé d'échec de startups trop occupées à pivoter pour savoir où elles vont. Ici inspirons-nous de Reid Hoffman, cofondateur de LinnkedIn et aujourd'hui professeur de stratégie. Il dit en substance : lorsque j'étais aux commandes de Linkedin, je me concentrais personnellement sur la résolution des problèmes qui nous empêchaient de croître. Je déléguais les autres problèmes. En restant fidèle à cette partition, la startup est devenue scaleup, la scaleup licorne et la licorne multinationale. Idem pour Elon Musk et ses business plans anticipant des développements à un horizon de 15 ans !

 
 


PROJETS DE TRANSFORMATION

Transformer son entreprise pour atteindre le succès

Muter, prendre un virage, se réinventer, c'est ce qu'a fait Apple pour renaître de ses cendres, la PME du coin pour exporter, ou un état pour se désendetter (lequel ?). D'une manière générale c'est ce que font les organisations humaines à l'occasion d'un changement de gouvernance, de l'occurrence d'un évènement structurant, ou d'une nécessité anticipée. Tout commence par une prise de conscience, parfois par la peur d'une catastrophe (de préférence lointaine) revêtant la forme d'un argumentaire de changement. Beaucoup de structures réalisent alors qu'elles ont besoin de plus agile ou de plus avancé qu'elles pour réussir leur transformation (on a tous besoin d'un plus petit que soi, dit La Fontaine). Elles ont besoin d'une stratégie d'intégration de ces acteurs jouant le rôle de catalyseurs, d'accélérateurs du changement. Parmi les enjeux, la transition digitale est toujours un sujet clé, requérant une pédagogie particulière. Enfin les activités devenues moins stratégiques sont cédées ou déléguées, d'où l'importance d'une stratégie d'externalisation bien pensée.

NOS 4 SERVICES POUR VOUS TRANSFORMER

Argumentaire de changement

Stratégie d'intégration

Digital et pédagogie

Stratégie d'externalisation

 

Argumentaire de changement

Argumentaire de changement
 

Une fois la stratégie établie, la ligne de communication et la raison d'être de l'organisation actualisées, deux types de plans d'action sont considérés : l'amélioration continue de la performance (cf plus haut) ou le mode projet. Lancer un projet de transformation suppose d'avoir convaincu un certain nombre d'acteurs, depuis les payeurs jusqu'aux bénéficiaires en passant par des experts, des contrôleurs, des opérationnels et des partenaires éventuels.

Selon les méthodes de gestion de projet Prince II et PMP, couramment imposées par les grands donneurs d'ordre et adaptables avec bonheur aux petites structures, l'argumentaire de changement est une clé importante du succès. Si on ne sait pas ou plus pourquoi on a lancé une transformation, les obstacles deviennent trop nombreux pour être surmontés.

Que se passerait-il si on ne changeait rien ? L'initiative a-t-elle été déjà tentée ? Si oui, quelles sont les raisons de l'échec ? Peut-on y remédier ? Comment ? Un bon argumentaire s'appuie souvent sur une analyse objective du contexte, à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Il doit très réglé, tout comme la stratégie, lorsque les hypothèses de travail ou les conditions de marché ou d'écosystème évoluent.

 

Stratégie d'intégration

Stratégie d'intégration
 

Une des stratégies possibles consiste à intégrer un acteur plus petit, plus agile et doté de savoir-faire différenciateurs afin de progresser plus vite. Une autre stratégie consiste à s'intégrer soi-même à une autre organisation dotée de plus de moyens, plus solide ou ayant accès à des marchés ou des écosystèmes plus porteurs. Enfin le mariage entre égaux est toujours possible, prenant la forme de partenariats ou de plateformes communes.

Dans ces trois cas se posent la question de  la compatibilité des processus, des systèmes, des gouvernances et des cultures. Comment choisir des options applicables à tous, des options applicables seulement à un périmètre donné, des options imposées ou des options souples ? Comment les justifier ?

Les meilleurs exemples d'intégration réussie sont basés sur la vitesse, le pragmatisme et le bon dosage entre confiance, contrôle et apprentissage. La confiance est favorisée par l'annonce rapide d'un organigramme stable. Le niveau adapté de contrôle est rendu possible par la priorisation des bons processus cibles. Enfin l'apprentissage est focalisé sur les écarts de compétences vis-à-vis de la cible commune.

 

Digital et pédagogie

Digital et pédagogie
 

Il y a une ou deux décennies, le principal obstacle au déploiement du digital était d'ordre technique. Aujourd'hui, avec la foison de solutions disponibles sur le cloud, aussi bien pour des utilisateurs finaux que pour des développeurs, il ne l'est plus ; il est clairement humain.

Discerner : c'est le premier enjeu. Choisir entre telle et telle solution, pour les bonnes raisons, pour une durée raisonnable (mais jamais infinie), expliquer ces raisons même et surtout aux non spécialistes. Puis adopter une stratégie de valorisation des données impliquant tous les acteurs. Enfin former et mettre en oeuvre.

Techniquement, il subsiste toutefois un obstacle de belle taille : la sécurité. La cybersécurité est un sujet inépuisable auquel il faut bien choisir de donner des limites, en jaugeant les risques et en les objectivant. Chaque organisation a intérêt à tenir à jour son plan d'atténuation des risques, cyber mais pas seulement.

 

Stratégie d'externalisation

Stratégie d'externalisation
 

On a coutume d'illustrer des enjeux techniques complexes par des allégories humaines faisant appel à l'émotion pour mieux les vulgariser. Ici nous choisissons de faire l'inverse. L'externalisation, une initiative concernant au premier chef l'humain (évolutions, suppressions, mutations potentielles de postes intra et inter-entreprises), se révèle aussi un sujet éminemment technique.

La clé est l'interface. Où doit-on couper un processus entre prestataire et client, là où avant il n'y avait qu'une et une seule organisation ? Doit-on optimiser un fonctionnement avant ou après externalisation ? Les systèmes du prestataire sont-ils compatibles avec ceux du client ?

Enfin, quelle valeur ajoutée objective retirer d'une initiative d'externalisation ? Là aussi, les techniques Lean, par exemple Value Stream Map, Swim Lane, recherche de cause (Ishikawa), permettent de prendre le problème par le bon bout.

 
 

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