Les fonctions logistique, approvisionnement et distribution se sont adaptées au contexte de la crise sanitaire en mettant en place un lot d’actions ciblées à court terme et en pilotant le quotidien en mode cellule de crise. Indépendamment de la crise sanitaire, les industriels ont souvent subi ces dernières années un accroissement du nombre de ruptures et une aggravation de leurs conséquences, en particulier un impact sur la valeur perçue de leurs produits et de leurs services, donc sur la valeur de l'entreprise elle-même. Si les plans d’actions à court terme y remédient en partie, des changements plus durables et plus profonds semblent nécessaires pour renverser la tendance.
Les fonctions logistique, approvisionnement et distribution doivent s’adapter à une nouvelle donne stratégique, dont les éléments les plus structurants sont la multiplication des références, le raccourcissement des délais et un besoin accru de visibilité de la part des clients et partenaires dans toutes les phases d’une opération. Cette tendance est le fruit de la démonstration par des acteurs performants venant de l’univers du commerce électronique de la possibilité de gérer cette complexité de manière efficace à l’échelle de la planète. Or la complexité de ces fonctions évolue de façon exponentielle : toutes choses étant égales par ailleurs, un doublement du nombre d’activités ou d’étapes dans un processus provoque une multiplication par 4 de la complexité (définie comme l’inverse de l’efficience) ; si en parallèle la variété des types de produits et de services et de leurs options augmente, alors l’effet est multiplicatif. Si en parallèle le temps de cycle diminue à taux de défaut constant, l’effet est aussi multiplicatif. Compte-tenu de la croissance exponentielle de la complexité des fonctions de supply chain, liée à une évolution des besoins et des exigences des clients « convaincus que c’est possible parce-que certains y arrivent », il n’est plus possible de piloter un échéancier de flux « Customer to Customer », tant à l’échelle locale qu’à une échelle globale, avec des moyens humains ou technologiques traditionnels. Cette évolution des besoins est concomitante de la disponibilité d’outils et de méthodes déjà éprouvés par certains acteurs, faisant la part belle à l’automatisation, y compris (surtout ?) dans les fonctions de planification et de pilotage.
En effet, seule une coopération Homme-Machine bien pensée permet de faire face à la nouvelle complexité générée par les trois éléments structurants de la nouvelle donne stratégique citée plus haut. En particulier, les milieux universitaires identifient couramment les trois leviers technologiques suivants comme déclencheurs majeurs du changement pour les fonctions logistique, approvisionnement et distribution : Blockchain, objets connectés et intelligence artificielle, le tout concourant à une logique de « on demand manufacturing ». Cela passe par une évolution culturelle de tous les acteurs, qui doivent accepter d’intégrer des composantes technologiques innovantes à leur chaîne de décision, en particulier à des fonctions stratégiques telles que la planification et le contrôle.
Dans l’expression « mise en place d’une supply chain intégrée orientée services », tous les mots comptent :
"Intégrée" : la supply chain ne peut évoluer seule à l’heure où elle est de plus en plus garante de la performance de la chaîne de valeur dans son ensemble.
"Orientée service" : la supply chain est de fait un prestataire de services, mais qui n’est pas organisé ni doté des outils adaptés au contexte de ce métier. La professionnalisation et la valorisation des services rendus par la supply chain, la rationalisation des tarifs de ces services, soit internalisés soit externalisés (à bon escient et en connaissance de cause), l’évaluation du rapport entre risques opérationnels et vitesse, l’introduction et l’intégration d’innovations technologiques au bon endroit sont autant d’enjeux clé de la fonction.
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