Il existe une infinité de clubs, d’associations, d’écoles et de mouvances autour de l’optimisation de processus. Le seul moyen de s’y retrouver est de considérer des cas concrets d’optimisation, empruntant des techniques appropriées à plusieurs écoles s’il le faut, correspondant à des situations de terrain bien précises. Dans un contexte d’externalisation de processus de services, nous considérons qu’un double prisme (systems thinking* et lean) est vertueux. Au travers d’un exemple issu du monde de la gestion d’actifs, nous expliquons pourquoi (cf "Externaliser à bon escient" pour une présentation de notre offre couplée d'optimisation des processus et de cadrage / conduite de projet d'externalisation).
* Ici, le mot « systems » ne fait pas référence à un dispositif technique, mais à une vision globale de l’entreprise.
Description du cas
Les fonctions de l’entreprise faisant l’objet d’une externalisation sont classées ci-dessous par grande catégorie d’interlocuteur (client, organe de contrôle, partenaires, marchés). La connaissance du métier de la gestion d’actifs n’est pas indispensable pour comprendre ce qui va suivre, car la plupart des entreprises interagissent à leur façon avec des clients, des partenaires, des organes de contrôle et des infrastructures de marché.
Le périmètre considéré est un middle-office de gestionnaire d’actifs, en charge des fonctions suivantes : – Interactions avec les clients : facturation, reporting, relevés de compte et vision du portefeuille. – Interactions avec les organes de tutelle et de surveillance : conformité et risques. – Interactions avec les marchés et les contreparties : dénouement, rapprochement espèces, opérations sur titres, traitement des exceptions – Interactions avec les partenaires : accords avec les conservateurs et les courtiers
En externalisant ces fonctions, l’entreprise poursuit plusieurs objectifs : – Diminuer le coût opératoire : être capable d’intégrer un nouveau marché (nouvelle géographie) ou une nouvelle classe d’actifs (famille de produits) de manière plus souple, plus rapide et moins coûteuse, maximiser le retour sur investissement pour ses actionnaires. – Simplifier et maîtriser ses processus : se concentrer sur son coeur de métier, éviter les ruptures de charge et atténuer les impacts des variations de charge, piloter efficacement l’activité – Diminuer le niveau de risque (opérationnel et financier)
Optimiser le fonctionnement avant ou après l’externalisation ?
A l’issue d’un projet Lean mené sur ce périmètre fonctionnel, on constate couramment (liste non exhaustive et non systématique) les changements suivants : – Pilotage de l’activité à l’aide de tableaux de bord largement diffusés (management visuel) rendant compte de l’écart de performance à combler vis à vis des attentes des clients, du management et des employés de l’entreprise. Dans un contexte d’externalisation, le réflexe le plus fréquent consiste à séparer les objectifs du sous-traitant de ceux du donneur d’ordre en établissant deux jeux de tableaux de bord au lieu d’un. La matérialisation la plus évidente de ce phénomène est l’existence d’un accord de service (Service Level Agreement en anglais) âprement négocié entre les deux parties. Lorsque les attentes du client sont reflétées (parfois directement) dans le SLA, elles génèrent de nouvelles attentes du prestataire vis-à-vis du donneur d’ordre sous la forme d’hypothèses amont. – Inflation des charges en amont des processus (qualité des saisies, vérifications) permettant de diminuer le nombre d’exceptions à traiter en aval, le bilan global de charge étant positif. Ce phénomène est un élément fondamental de la négociation entre prestataire et donneur d’ordre : s’il a lieu avant externalisation, le prestataire s’attend à un volume d’exception déjà optimisé. Sinon, le coût de la prestation est probablement supérieur. – Accroissement de la polyvalence des collaborateurs : le renfort ponctuel d’un collaborateur du prestataire par un collaborateur du donneur d’ordre pour absorber un pic de charge n’est plus possible après externalisation. La charge post-externalisation augmente mécaniquement si cette optimisation a été réalisée avant, mais peut passer inaperçu dans le cas contraire.
A l’issue d’un projet « systems thinking » sur ce même périmètre, on obtient en outre : – Une liste de « conditions systèmes » : il s’agit de règles de gestion souvent transverses, soit existantes, soit recommandées ; elles sont caractérisées en fonction de leur rôle générateur ou destructeur de valeur. Les initiatives d’externalisation cassent souvent ces raisonnements holistiques, ajoutant une couche interface client-fournisseur pour chaque processus ; en revanche, elles ont le mérite de simplifier et de désimbriquer des situations qui peuvent être complexes, risquées et peu évolutives même si elles sont performantes. – Une implication moyenne plus importante de l’encadrement dans les tâches opérationnelles : menée avant l’externalisation, elle permet de tracer la ligne de séparation des responsabilités avec plus de précision. Menée après l’externalisation, elle permet d’apaiser des conflits potentiels. – Une diminution des charges de contrôle : c’est un facteur important de la fluidité des processus.
Qu’est-ce qu’une bonne ou une mauvaise externalisation ?
En synthèse, une bonne externalisation transfère des charges en connaissance de cause pour bénéficier d’un effet volume offert par un prestataire servant potentiellement un grand nombre de clients ; ceci suppose un niveau de standardisation important des processus opérés par le prestataire, lequel ne peut aller plus vite pour moins cher que s’il est spécialisé et concentré sur sa tâche.
Une mauvaise externalisation transfère des problèmes qui ont peu de chances d’être résolus.
Il est donc souhaitable de connaître ses processus et d’apprécier à leur juste valeur leur niveau de performance avant d’envisager une externalisation, sous peine de complexifier les problèmes existant en essayant de s’en débarrasser. Une fois un SLA conclu, il devient très difficile – plus long et plus coûteux – de résoudre un problème qui est de la responsabilité du prestataire et dont la cause première se trouve en amont, coté donneur d’ordre.
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