Il était une fois un joli cabinet sis dans un beau quartier de Paris avec de superbes candidats destinés à de magnifiques enseignes. Las, le covid passa par là ! Le cabinet résilia son bail, réduit drastiquement ses effectifs (il savait faire, étant expert en ressources humaines) et devint virtuel. Sa rentabilité n'en souffrit guère, ni son efficacité, encore moins la satisfaction de ses clients. Ses collaborateurs en revanche en furent fort marris. Ceux qui s'exprimaient bien et maîtrisaient leur affaire retrouvèrent néanmoins du travail dans des entreprises de services numériques.
Le modèle économique de cette officine était des plus classiques. Certains de ses concurrents s'en tirèrent mieux grâce à des revenus récurrents issus d'activités un peu plus modernes telles que l'intérim management. Las, la deuxième vague (d'impact économique, pas sanitaire) finit par toucher ce segment à son tour. Le premier réflexe fut de se porter au devant des secteurs préservés, voire stimulés, par la crise et ses conséquences. Alors les commerciaux de tous les cabinets encore en forme se précipitèrent à la rencontre des logisticiens, des professionnels de santé, des pharmaciens et des chimistes, entre autres cadors sectoriels du moment. Las, il s'avéra que ces marchés ne suffirent pas à absorber toute cette énergie prospectrice malgré la mobilisation des plus grands talents commerciaux.
Enfin un cabinet résolument spécialisé depuis de nombreuses années dans les carrières numériques vit son volume d'activité littéralement exploser. Il semble que dans ce domaine, à condition d'avoir les bons réseaux et la bonne organisation, il n'y a pas de limite. Ces deux conditions doivent être lues et ruminées avec attention. En effet, trop d'entreprises mettent - enfin - le cap sur le "numérique" en se disant que tout devient possible instantanément. En réalité, "bons réseaux" et "bonne organisation" sont de grands arbres qui cachent une forêt immense. Vu depuis notre observatoire de conseil en stratégie de différenciation auprès d'une centaine d'entreprises à taille humaine, nous nous demandons même s'il ne s'agit pas de facteurs de succès plus importants que l'axe numérique lui-même. Sans trop entrer dans les détails, car cet article commence à être déjà long, évoquons deux traductions concrètes de ce constat :
- Si vous voulez réussir dans le numérique, il faut séduire des informaticiens. Or il s'agit d'une compétence en situation de tension extrême, les écarts de performance étant eux-mêmes potentiellement gigantesques d'un profil à l'autre, sans parler de l'adaptabilité, de la capacité à collaborer avec des personnes exerçant des métiers variés, de la volatilité de ces oiseaux rares de plus en plus jaloux de leur liberté. Ce qui les motive le plus : apprendre, ne pas cesser d'apprendre. Un des meilleurs moyens de lancer la dynamique est d'établir une relation de profonde confiance (nous ne disons pas recruter, mais bien "établir une relation de profonde confiance" et tous les mots comptent) avec un leader du domaine.
- Une fois cette confiance établie et les premiers professionnels avertis séduits par l'aura du pionnier, encore faut-il s'adapter à la vitesse d'exécution de l'équipe, compléter l'action des experts par celle d'autres experts, en particulier en référencement web par exemple.
- Enfin l'apport des professions non technologiques doit être dument identifié, cultivé et promu auprès des technologues. Là le fameux principe de subsidiarité, bien connu des experts en organisation d'entreprise des années 2000, refait surface avec vigueur. Bref, un commercial ou un agent administratif d'un cabinet de recrutement doit se mettre avant tout au service de ces nouvelles forces de transformation pour qu'elles évoluent avec le maximum de confort et d'efficacité. Et pourquoi pas, leur apprendre ce qu'ils ne savent pas encore faire, en particulier interagir avec des porteurs de talents différents des leurs.
La sortie de crise ne se fait ni en V ni en U, mais en K. L'écart se creuse entre les stratèges agiles et les tacticiens lents. Il y a autant de stratégies de différenciation que d'entreprises, car elles ont toutes des ADNs différents. Mais il est certaines constantes qu'il ne faut pas négliger, comme un nécessaire investissement dans l'avenir à la fois en temps et en argent. Trop d'entreprises à taille humaine pèchent par défaut d'investissement. Elles en payent malheureusement le prix en ce moment. Il est encore temps de réagir pour les plus solides d'entre elles.
Simon Sinek, en parlant du rebond d'airbnb, le résume fort bien comme à son habitude. Le management a successivement :
- écouté ses clients;
- compris qu'il fallait s'arracher aux contraintes de l'existence des offres passées, penser en rupture;
- fait ce que les gens aiment.
Prenons-en de la graine.
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