Notre engagement RSE

Dernière mise à jour : 9 mai

Notre partenaire évaluateur Ecovadis, chez qui nous avons externalisé notre processus de notation RSE, nous a d'abord crédité d'un score plaçant notre entreprise parmi les 30% les mieux notées par EcoVadis, confirmant la pertinence de notre stratégie de différenciation et contribuant à valoriser notre entreprise dans la durée. Trois ans plus tard, nous avons progressé et avec un score de 67 / 100 nous passons dans la catégorie "gold" correspondant aux 5 % les mieux notées par Ecovadis.


Ceci est rendu possible par une attention de chaque instant à l'impact de nos décisions, de nos actions et de nos investissements. Nous proposons dans cet article d'illustrer trois axes de travail concourant à notre stratégie RSE :


- Des partenaires responsables

- Handicap, vulnérabilité et optimisation des processus

- Externalisation solidaire

Des partenaires responsables


Nous intervenons notamment dans le domaine de la préservation de la biodiversité marine en partenariat avec des entreprises spécialisées (cf notre offre Prospective environnementale et énergétique). Thomas Scourzic, entrepreneur hors normes, dirige l'une d'entre elles. Il vit plus souvent sous l'eau que sur le plancher des vaches, a une formation scientifique et aime le "terrain" par dessus tout. Au sein du bureau d'études en biologie marine (Seaneo) qu'il a co-fondé en 2006, Thomas n'a pas attendu les crises sanitaires pour se différencier et institutionnaliser le télétravail comme unique mode de fonctionnement. Son truc : les poissons. Il faut avoir dîné un soir à Bruxelles avec lui autour d'une bouillabaisse belge et l'avoir entendu décrire par le menu une attaque de plongeur par un baliste (il "charge le masque" et mange les palmes), le cerclage de sa proie par un barracuda au large de Banyuls (on en trouve sous ces latitudes à cause du réchauffement climatique), le vocabulaire des coquilles Saint-Jacques (et oui, il semblerait qu'elles parlent et qu'elles ont même des sentinelles) ou la puissance des reins de la crevette pistolet capable non seulement d'assommer sa proie mais de briser la paroi d'un aquarium, pour comprendre que l'on a affaire à un vrai passionné.


Chez Scenent nous aimons les passionnés. Ils nous stimulent et nous inspirent. En partenariat avec Seaneo et Halieuticom nous avons mené une étude stratégique de préservation de la faune maritime et le prototypage d'une application de mesure des volumes pêchés sur les littoraux européens. Le dossier est aujourd'hui bouclé et nous sommes impatients d'en vivre les prochains chapitres, notamment la phase de test à la mer. Malgré les obstacles liés aux crises successives, l'avancement est nominal. Merci à toute l'équipe du consortium pour cette mobilisation sans faille ... en télétravail.


Mais revenons au portrait de Thomas. Il n’est pas le premier entrepreneur à faire l’objet d’un article dans ce blog. Avant lui, il y a eu Jean-Louis, Luciole et Carla, Adrien ou Corrado. Tous ont relevé des défis d’entreprise grâce à une personnalité hors du commun, souvent forgée dans un univers extérieur à la sphère professionnelle. Comme si les leaders naturels ne se pliaient jamais vraiment aux règles des écosystèmes dans lesquels ils évoluent mais préféraient coller à des fondamentaux profondément ancrés en eux depuis toujours. Une recette pour trouver sa stratégie de différenciation ? Ainsi Corrado l’artiste peintre exploitait ses dons créatifs dans l’atelier d’un constructeur automobile, Jean-Louis dirigeait sa société d’électronique avec une éthique héritée de son engagement dans la vie sprituelle et pastorale de sa ville, … et Thomas cultive aujourd’hui l’indépendance et l’autonomie de ses collaboratrices et de ses collaborateurs tout en les fidélisant grâce à une priorité commune à ses sphères privée et professionnelle : l’humain avant tout. Et les poissons, alors ? On en arriverait à penser qu’il les croit humains, justement !


Donnons-lui la parole à l’occasion d’un temps fort d’interview : « A 40 ou 50 mètres de profondeur, chacun sait ce qu’il a à faire. Nous avons tous reçu la même formation, aussi les nouvelles recrues sont rapidement autonomes. A terre, idem. Nous avons les bonnes bases de données, les bonnes méthodes. Nous ne perdons pas de temps. Nous faisons ça depuis 25 ans. Nous n’avons pas attendu la mode du développement durable pour nous y mettre. Nous sommes des adeptes de la première heure ». Merci Thomas pour ces échanges privilégiés. Et à bientôt.


Handicap, vulnérabilité et optimisation des processus


Ce paragraphe pourrait aussi s'intituler Le lean, l'élève et le patient. Une des principales forces du Lean, méthode d'optimisation des processus bien connue et largement adoptée en France, est l’efficacité avec laquelle cette approche permet de connecter les collaborateurs d’une entreprise avec les attentes de leurs clients et de leurs collaborateurs. Mais qu’en est-il lorsque ces parties prenantes sont des patients, des élèves ou plus généralement des publics fragiles? La différence fondamentale est la vulnérabilité des intéressés. Les collaborateurs d'une organisation en charge du service à rendre à ces personnes sont potentiellement en situation de pouvoir. Un cas extrême est l’établissement psychiatrique. Dans un tel contexte, que deviennent les grands thèmes du Lean ?

Un concept bien connu du lean, que nous utilisons souvent dans le cadre de nos missions de conseil et au cours des formations que nous dispensons, est celui des 7 gaspillages de temps. Comment adapter son usage face à un être vulnérable ?

Un premier exemple de « temps gaspillé » est le temps passé par un collaborateur à attendre qu’une tâche amont soit exécutée par un tiers. Un facteur d’optimisation typique de ces temps est l’amélioration de la polyvalence du collaborateur afin qu’il s’occupe efficacement en cas de délai amont, par exemple en renforçant l’équipe amont elle-même. L’objectif ultime est de servir le client « juste à temps ». Si le client est un élève, l’attente peut être angoissante ou encourager l’oisiveté. Si c’est un patient, elle peut même être mortelle. Dans tous les cas, elle renforce la dépendance du sujet, donc sa fragilité. Le Lean a donc sa place ici.

Un deuxième exemple est le temps de « mouvement des personnes ». Prenons le cas d’élèves changeant de classe à chaque cours, perdant à cette occasion un quart d’heure par heure en déplacement physique et « changement de contexte » (classe trop chaude ou trop froide, craies manquantes, oubli d’un sac dans la classe précédente, …). D’autres délais liés à des altercations dans les couloirs ou des croisements de classes dans des escaliers étroits peuvent s’y rajouter. Le Lean a probablement une valeur ajoutée dans ce contexte. Un patient peut aussi souffrir de déplacements trop fréquents, à des degrés divers en fonction de son affection. Par rapport à l’application du Lean dans le monde de l’entreprise, le souci de l’optimisation du déplacement des personnes semble ici plus concentré sur le patient ou l’élève que sur le collaborateur en charge du service à rendre.

Le temps de transport des biens et consommables affecte l’efficacité d’un hôpital au moins autant sinon plus que l’entreprise. L’indisponibilité d’un médicament en cas d’urgence est le cas le plus évident. Dans le monde de l’enseignement, cela semble moins vrai a priori.

Le corollaire du temps de transport des biens et consommables est le temps perdu à cause d’une mauvaise gestion de stock. Dans un hôpital comme ailleurs, on ne peut pas optimiser l’un de ces deux temps indépendamment de l’autre.

Le temps passé à faire du « sur-service », c’est à dire effectuer des tâches non nécessaires et n’apportant pas de valeur ajoutée à un patient ou à un élève, est probablement plus difficile à évaluer. Des personnels soignants et des enseignants dont la vocation est très affirmée ne comptent pas leur temps pour apporter un soutien scolaire ou pour réconforter. Les interessés ont souvent du mal à s’exprimer aussi clairement que des clients d’entreprise dans des enquêtes visant à mieux connaître leurs attentes : la maturité insuffisante d’un élève ou la situation de grande fragilité – voire l’impossibilité de communiquer – de certains patients rend l’exercice plus délicat. Un cas emblématique résume à lui seul une telle difficulté : il fut un temps ou le corps médical ne savait pas que les infirmes moteurs cérébraux pouvaient avoir la même intelligence que n’importe qui ; leur attitude déroutante pour un non initié (incapacité à contrôler leurs mouvements, donc leurs moyens de communiquer) les enfermaient dans une existence apparemment végétative. Mais s’ils ne pouvaient pas émettre des informations, ils pouvaient en revanche voir et entendre, souvent comprendre, sans pouvoir en témoigner. Un tel drame a trouvé sa fin grâce à la compassion d’aide-soignantes persuadées sans savoir pourquoi que leurs patients étaient sensibles à ce qui se passait autour d’eux. Les progrès de l’informatique et de l’interprétation de messages « soufflés » dans un tube capteur de pression leur a donné raison.

Le temps passé à faire de la « surqualité » est plus facile à optimiser. En effet, il s’agit des tâches que le client (ici l’élève ou le patient) ne voit pas mais qui pourtant ne sont pas nécessaires à la bonne exécution du service. Une fréquence excessive de visites d’entretien de véhicules de fonction ou des processus de reporting interne inutiles sont des cas typiques.

Le dernier « temps gaspillé » du Lean est le temps lié aux erreurs. L’erreur de diagnostic, l’erreur de prescription, l’erreur d’exécution d’une prescription sont autant d’évènements graves que le Lean peut aider à prévenir ; il en est de même des erreurs d’appréciation des causes de sous-performance d’un élève (surdité non détectée dans les petites classes par exemple). Mais au delà de ces cas extrêmes, des erreurs moins graves entraînent des grognes et mécontentements divers liés à un sentiment de perte de temps : erreur de planification d’un soin ou d’un cours, erreur dans un dossier médical ou scolaire, erreur dans la communication des pièces d’un dossier, qui nécessitent un retravail, une nouvelle exécution d’une ou plusieurs tâches afin de clore le sujet. Dans l’entreprise, il s’agit d’une cause majeure de perte de temps et d’energie. Car lorsqu’il y a erreur, d’autres temps gaspillés sont souvent générés : attente d’une tâche amont, mobilisation d’une personne sur-qualifiée pour gérer l’incident et vérifier sa résolution (surqualité).

Le principal facteur de réussite d’un projet Lean dans un tel contexte est donc la bonne définition de la voix du client, outil clé de la démarche, exprimée par des personnes dont la capacité de communication est altérée ou nécessite une compétence particulière pour être bien comprise ou même devinée. Plus généralement, cela pose la question de la qualité du recueil des attentes d’une personne particulièrement fragile et vulnérable.


Externalisation solidaire


Parmi les enjeux de l’économie sociale et solidaire, celui du changement d’échelle est au coeur de l’ouvrage Stratégie et financement des entreprises sociales et solidaires, par Romain Slitine, Amandine Barthélémy et Sophie Keller paru chez Rue de l’échiquier (lien éditeur). Scenent participe à ce débat en identifiant les meilleures pratiques aptes à transformer de jeunes pousses en grandes entreprises.

Une idée émerge. Et si on changeait d’angle ? Si on complétait ce nécessaire accompagnement de la croissance des petites entreprises par l’accompagnement des grandes entreprises normales qui voudraient devenir solidaires ? Allons plus loin. Compte-tenu du malaise grandissant des salariés de ces entreprises normales, en quête d’un sens que leurs dirigeants ont bien du mal à exprimer même si leurs intentions sont bonnes, le virage solidaire des entreprises normales n’est-il pas le plus grand levier de changement d’échelle de l’ESS dans son ensemble ?

Interrogé sur le sujet, un grand mécène et acteur bien connu de l’ESS trouve l’idée séduisante. Pragmatique, il rajoute : ça a une chance de marcher si la charte vers laquelle ces entreprises évolueraient est plus souple que la charte réglementaire. L’idée n’est pas de chasser la subvention grâce à un statut légal contraignant, mais de respecter un engagement social et solidaire en conservant une rentabilité uniquement due à sa performance sur ses marchés. Mais alors, en quoi une telle entreprise doit-elle se transformer ? Quelle est la différence entre avant et après ? Comment convaincre les salariés de l’entreprise que ses nouvelles orientations sont aussi vertueuses que sincères ?

Des éléments de réponse se trouvent dans des expériences de grands groupes (danone.communities par exemple), mais aussi dans la réflexion qu’apporte la communauté de chercheurs, de politiques, d’enseignants, de mécènes et … de consultants sur le sujet. Un nouveau modèle d'externalisation, décrit ci-après, en est l'illustration.


Des entreprises françaises se posent la question d’externaliser des fonctions actuellement hébergées dans des endroits où le mètre carré et la main d’œuvre sont chers vers des sites « offshore », notamment en Europe Centrale ou en Afrique du nord. L’objectif est d’une part d’abaisser les coûts, d’autre part de remettre à plat un processus à l’occasion de ce changement afin de mieux le maîtriser et d’être capable de le faire évoluer de manière plus souple en fonction des besoins du marché. Le développement des technologies rendant possible le travail à distance renforce cette tendance.

En attendant, un décalage croissant de niveau d’occupation est observé dans l’entreprise entre des profils d’opérateurs surchargés et des profils projet au chômage technique. Ceci s’explique entre autres par une baisse des investissements (carburant des projets, donc de l’occupation de profils projets) concomitante d’une accélération de la course à la compétitivité (facteur de pression sur les coûts opératoires).

Ceci présente une opportunité intéressante pour les entreprises d’insertion, à la fois à la recherche de personnel encadrant et de travail pour ses personnels. Le schéma ci-dessus illustre un partenariat possible dans un tel contexte : il s’agit de fournir des services à distance hébergés par une entreprise d’insertion, par exemple des centres d’appel ou des back-offices bancaires. Pour y parvenir, il faut réunir au moins quatre conditions :

– Des personnels en insertion à demeure, – Des cadres sociaux maîtrisant le métier de l’insertion, – Un besoin avéré, exprimé par un ou plusieurs clients, – Une présence continue d’une équipe de formateurs et de cadres rompus à l’opération des processus concernés.

Une version plus modeste de ce projet consiste à proposer des postes de télétravail à des entreprises et des collaborateurs souhaitant transférer leur propre activité et l’opérer eux-mêmes, de façon ponctuelle ou plus durable. Les collaborateurs ont ainsi l’occasion de se mettre au vert pendant quelques temps, dans un cadre agréable et propice à la prise de recul, tout en bénéficiant d’un espace équipé pour le télétravail, partageant ainsi des bonnes pratiques avec d’autres personnes faisant cette expérience.

Le volet commercial d’un tel projet est complexe. Il doit permettre de détecter les besoins qu’une externalisation solidaire peut couvrir, depuis l’examen des petites annonces de la région jusqu’au démarchage professionnel et planifié de grandes entreprises. Mais il y a là un potentiel important, qui permet aux entreprises solidaires de surfer sur la vague numérique sans perdre leur âme. Le phénomène de la dématérialisation des échanges professionnels est trop important et structurant – certains disent même déstructurant – pour que ces entreprises ne s’y intéressent pas d’une façon ou d’une autre, car elles sauraient, par leurs vocations mêmes, préserver ou recréer le lien menacé de disparition par cette dynamique.

Pour découvrir le monde de l’entrepreneuriat solidaire : Une introduction à l’entrepreneuriat social par Thierry Sibieude (ESSEC).


Ces réflexions ne font que confirmer une tendance exprimée par Romain Slitine, Amandine Barthélémy et Sophie Kelleret dans leur livre : pour mûrir, les entreprises sociales et solidaires doivent de plus en plus ressembler aux entreprises normales, et vice-versa ! Leur ouvrage insiste d’ailleurs sur quelques fondamentaux de gestion (cf le passage sur le BFR par exemple) qu’on ne s’attendrait pas à trouver dans un livre spécifique à l’ESS, alors qu’au contraire c’est particulièrement bien vu ! Ce livre mérite les commentaires élogieux qu’il suscite !


Donner du temps de qualité, mettre à disposition son savoir-faire pour faire avancer un projet d'aménagement et d'animation d'un lieu de rencontres fertiles entre des personnes fragiles et leurs soutiens, voici l'objet de ce modèle d'externalisation d'un nouveau genre.


Plusieurs formules sont envisageables : du don de quelques jours pour former des jeunes au poste permanent de bénévole. Cliquer ici pour en savoir plus : rubrique « contact » en haut et à droite de la page d’accueil du site Belval.


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