• Chris

En avoir ou pas

Osons emprunter notre titre à un roman d'Hemingway. Mais au lieu de parler de pêche en mer et de Floride, parlons de stratégie. Voici un dialogue entendu il y a quelques mois dans le bureau d'un patron de startup peinant à devenir une scale-up.


- On n'y arrive pas, là.

- On va y arriver.

- Oui mais pas comme ça.

- Comment, alors ?

- Avec une stratégie.

- C'est quoi, une stratégie ?



Comme nous passions par là, nous les avons aidés. Leur idée d'entreprise est probablement bonne, et c'est un bon début. En revanche, au delà de l'idée, de l'énergie et du talent de l'équipe, trois questions fondamentales restent sans réponse, bridant la croissance et la possibilité de se financer.


Question 1 : Quelle sera votre principale différenciation dans trois ans, celle qui vous ressemblera tout en répondant à l’attente d’un écosystème existant ou à créer ?


Question 2 : Quels évènements, subis ou provoqués, ont des chances d’affecter votre fonctionnement dans les 3, 5 ou 7 ans à venir ?


Question 3 : Quels impacts ces évènements auront-ils sur vos processus, vos compétences et votre culture d’entreprise ?


Quand on crée une entreprise, quand on la développe, le champ des possibles est vaste. Par rapport à une activité salariée, une des grandes différences est la nécessité de choisir où porter son effort en priorité parmi un océan de possibilités. Et comme chacun sait, choisir, c’est renoncer. Alors pour ne pas tomber dans les deux écueils les plus courants des entrepreneurs*, à savoir s’épuiser à essayer de tout faire en saisissant toutes les opportunités qui se présentent d’une part, ou se spécialiser sur la mauvaise piste d’autre part, nous ne connaissons rien de mieux qu’une démarche stratégique, une vraie, opérée par des passionnés compétents qui prennent du recul sur leur pratique et assument leur spécialité : la stratégie. Nous sommes des médecins d’entreprise : nous diagnostiquons, soignons et prévenons la rechute.


Grâce à des outils d’analyse patiemment mis au point au contact de plus de soixante petites structures depuis sept ans, nous avons convergé en trois ateliers vers une stratégie en compagnie des trois associés de cette startup. Car qu’est-ce qu’avoir une stratégie, si ce n’est répondre à ces trois questions ?


Ainsi il devient possible de communiquer avec des investisseurs, avec de nouveaux associés potentiels, avec des collaborateurs, des clients et des partenaires, il devient possible de flécher l’investissement, modeste ou ambitieux, vers les bonnes cases en connaissance de cause. Il devient possible d’anticiper l’évolution de la valeur de l’entreprise grâce à un modèle économique régulièrement recalé en fonction des évolutions d’hypothèses. Bref, un scénario se dégage, avec ses étapes, ses rôles, son carburant, ses risques, ses mesures d’atténuation du risque, un ensemble cohérent incluant une feuille de route claire. Enfin. Et surtout, la nature de la croissance souhaitée est connue. Car sinon, entre croissance en chiffre d’affaires, en rentabilité, en niveau de trésorerie, en taille du portefeuille client, en ticket moyen, en couverture géographique, en niveau d’innovation, en effectif, en efficacité ou en qualité de vie au travail, comment choisir ?


* En l'absence d'accompagnement efficace, 5 startups sur 10 échouent, 3 sur 10 vivotent sans payer leurs dirigeants et 2 sur 10 « font du multiple ». Source : Scenent.

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