Une sortie de crise en K
Nous sommes censés sortir de la crise en K*, c'est à dire que certains devraient prospérer en suivant la barre montante du "K", alors que les autres perdraient du terrain en glissant le long de sa barre descendante. L'image de la lettre "K" cherche à traduire l'écart de performance de plus en plus grand existant entre les entreprises préparées à cette crise et celles qui ne le sont pas. La maturité numérique des organisations et des individus serait un critère important pour déterminer le chemin qui leur est destiné. Zut alors ! Cela signifierait-il qu'il n'y a aucun espoir de créer une barre horizontale, un juste milieu entre deux eaux, ni prospère ni précaire, "procaire" ou "prépère" donc ? Il faut se rendre à l'évidence. Même en parcourant des alphabets riches tels que le hongrois ou le tchèque, on ne trouve pas de K barré horizontalement.
* cf un exemple d'article en français sur la mode de la sortie en K - Il en existe bien d'autres sur les blogs économiques en tous genres et en toutes langues. Les entreprises qui mettent en oeuvre une stratégie de différenciation claire et adaptée aux nouvelles conditions de marché suivent donc la barre montante. Pourquoi ne pas imaginer que toutes les entreprises, à condition de déterminer les stratégies de différenciation qui leur conviennent, ont en réalité une chance de suivre le même chemin ? Le "K" deviendrait alors une espèce de "Y".
Se projeter
Plutôt que de polémiquer sur le sujet, intéressons-nous à un K littéraire, celui de Dino Buzzati, journaliste et écrivain qui a marqué son temps et fait le bonheur des éditeurs. Pour le vénérable auteur italien, le K est dans la nouvelle éponyme un monstre marin qui poursuit un jeune garçon dans un univers fantastique, mais est aussi le titre donné au recueil paru en 1966 dont cette nouvelle est tirée. La métaphore de la crise-monstre poursuivant les jeunes générations, tentant en vain de confisquer leurs espérances, n'est pas loin. Dino ne pense pas à une crise sanitaire quand il écrit ce livre, mais aux deux guerres qu'il a vécues. On se demande comment, d'ailleurs, il a traversé la deuxième en tant que correspondant de guerre sans jamais être impliqué dans une affaire politique nauséabonde. Il semblerait que ce soit grâce à la même technique que celle qu'il emploie dans ses fictions : le glissement vers des univers inventés, invraisemblables au sens strict du terme, mais pleins de sens. Il évite les confrontations dites sérieuses en imaginant des mondes imagés, ce qui ne l'empêche pas de résister, mais avec un but qui dépasse le seul objectif de vaincre la bête.
Pourquoi n'en ferait-on pas autant ? Pourquoi ne pas adopter la posture du correspondant de guerre témoin du pire et auteur du meilleur ? Pourquoi ne pas se projeter et créer de nouveaux modèles économiques et sociétaux afin d'avoir au moins une cible, à défaut de solutions durables à court terme, sans pour autant négliger la nécessité de gérer ledit court terme. Pour visualiser l'effet d'une stratégie de différenciation avant même de l'avoir conçue, une méthode parmi d'autres consiste à observer ce qui fonctionne le moins et d'en prendre systématiquement la contraposée. Cela s'appelle pivoter. Un exemple ? Soyons ambitieux, raisonnons à l'échelle de l'Europe et commençons par ce qui ne fonctionne pas : les inversions de courbes (dette, chômage des jeunes, déséquilibre entre les budgets des pays du nord et de ceux du sud), la diplomatie (mésentente avec Londres, Ankara, ... ) et la préservation de notre écosystème (les entreprises cherchent surtout à survivre et pensent un peu moins fort à leurs objectifs de réduction d'émission de CO2). Imaginons une autre Europe où la dette serait maîtrisée, où la tranche des 20 - 30 ans connaitrait le plein emploi, où pays du nord et pays du sud joindraient leurs forces pour inventer une nouvelle écologie responsable et efficace (vive l'hydrogène ?), une Europe qui constituerait un modèle pour les pays périphériques et au-delà. En visualisant cette cible, on en déduit les leviers de stabilité correspondants, et parmi eux le plus important : la capacité à investir, de manière ciblée, en maîtrisant dans la durée la persistance de l'effort dans une direction stratégique durable (pléonasme), c'est à dire pour maintenir le bon niveau de formation et d'encadrement des jeunes, pour diminuer les factures énergétiques, pour mettre en oeuvre une diplomatie concertée puissante en ne lâchant rien sur l'importance du nouveau modèle européen et de ses fondamentaux. Ceci démontre au moins une chose : laisser filer la dette est une catastrophe car même si l'on parvenait à créer cette Europe-là, on ne serait pas capable de la conserver en l'état ; le système serait éminemment instable. La mode de la "théorie monétaire moderne" ou "TMM" est donc une aberration, car son soit-disant succès repose sur un écart entre des taux d'intérêts bas et une croissance soutenue qui n'a aucune raison de durer si la dette sert à fonctionner et non à investir.
Ce qui est vrai de l'Europe est vrai à l'échelle d'une entreprise. Le PGE doit servir à investir et non à fonctionner. Il est urgent de trouver sa nouvelle cible si la précédente devient inatteignable. Cela s'appelle pivoter.
Rappel : une enquête menée il y a 7 ans. Les temps changent.
A l’issue d’une enquête menée entre le 1er mars et le 31 mai 2013 auprès de cadres d’entreprise de tous secteurs, en France, une tendance claire se dégage : ces responsables économiques veulent innover, se protéger, survivre et retrouver des perspectives de long terme. Dans le cadre de discussions informelles, en face à face ou au téléphone, deux thèmes étaient systématiquement abordés :
– Dans quelles situations faites-vous – ou feriez-vous – appel au conseil ? – Parmi les offres Projet d’entreprise, Audit de projet stratégique, Audit de projet Lean, Animation d’appel d’offres, lesquelles privilégiez-vous ?
En ne retenant que les trois premières réponses de chaque interlocuteur et en les regroupant a posteriori par affinité, la synthèse des réponses à la première question figure sur le diagramme suivant.
L’innovation et le partage d’expérience viennent légèrement en tête des préoccupations des opérationnels acheteurs de conseil en France. Ils disent avoir besoin de nouvelles idées non encore exploitées, être curieux de partager d’autres expériences et être soucieux d’appliquer les bonnes pratiques. Dans le secteur des télécommunications, l’objectif de grands acteurs historiques est par exemple de compenser un écart de performance irrattrapable creé par de nouveaux entrants légers et agiles ; ils estiment avoir plus de chances d’exister en exploitant la puissance de leurs équipes de R&D qu’en tentant de rejoindre leurs nouveaux concurrents sur le terrain du low cost, chose qu’ils font malgré tout en segmentant mieux leur offre. On observe le même phénomène en banque de détail, avec dans les deux cas des enjeux avant tout organisationnels et stratégiques.
La réaction à une menace vient immédiatement après. Certains ont un métier menacé par la conjoncture dans leur essence même, par exemple dans le secteur des marchés de capitaux ; des spécialistes pointus cherchent à se reconvertir ou tout au moins à diversifier l’activité de leurs services ou établissements. D’autres, proies potentielles, veulent préparer des fusions – acquisitions probables. Des patrons de fonctions opérationnelles veulent comprendre et / ou justifier un écart de performance avec la concurrence ; afin de préserver leur capacité à opérer, ils veulent aussi conserver leurs meilleurs collaborateurs tentés par les conditions de plans de sauvegarde de l’emploi : connaitre la cartographie des compétences clé des organisations devient alors un enjeu majeur. Enfin, 2012 et le début de 2013 sont considérés par ces décideurs comme un tournant décisif dans l’essor du commerce en ligne en France ; le tabou de la pérennité des réseaux physiques de vente vole en éclats et tout est possible, alors qu’il y a un an à peine les mêmes dirigeants continuaient à affirmer qu’ils ne seraient pas affectés avant longtemps.
Pour 18% des interlocuteurs, leur entreprise ou leur département est en crise. Pour eux, ce sentiment domine souvent et n’est que rarement cité en deuxième ou troisième réponse. Les situations sont variées ; ces crises se traduisent par un PSE en cours, par la mise en place de nouveau S.I. ayant gravement dégradé une performance, par l’exercice d’un métier à l’image étrillée par la crise ou par une brutale chute de rentabilité.
La quête de sens est la dernière motivation mobilisant plus de 15% des personnes consultées. Il s’agit de donner une identité à un regroupement d’entités disparates, de reconnecter une équipe au besoin des clients, de donner des perspectives à des collaborateurs en manque de repères ou de définir et de communiquer des objectifs clairs et surtout durables.
Une surprise : le bien-être au travail n’est pas un sujet prioritaire. Seulement 3% des réponses évoquent le sujet du bien-être au travail. Ce faible score est il est vrai en partie compensé par les 17% de réponses dans la catégorie quête de sens. Plutôt qu’un désintérêt de la question, il s’agit plutôt du sentiment que les consultants n’ont pas forcément une grande valeur ajoutée dans ce domaine, compte-tenu de leur réputation de travaillomanes acharnés. Cela doit changer.
Les offres préférées : le projet d’entreprise et l’audit de projet stratégique remportent les suffrages. Un déficit de vision est déploré d’une façon générale. Les Présidents et Directeurs Généraux sont plus perçus comme de super-commerciaux que comme des stratèges et certains d’entre eux l’avouent même dans l’intimité. Pour conserver sa légitimité en temps de crise et d’incertitude, le patron descend dans l’arène et redevient opérationnel. Son obsession du résultat trimestriel l’y oblige. Pour compenser son absence au poste de stratégiste en chef, le concept du Chief Reason Officer (cf Luis Gallardo, Brands & Rousers) est même inventé afin de veiller à l’alignement du positionnement de l’entreprise avec les tendances du marché, rôle auparavant dévolu au chef d’entreprise.
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