Depuis le début de la crise sanitaire, nous recevons un nombre croissant de requêtes angoissées. Vous qui faites de la stratégie, pouvez-vous nous aider à nous réinventer ? Comment puis-je pivoter rapidement ? Quelles sont les recettes pour changer, vite ? Je ne sais comment avancer ; faut-il que j'investisse avec la trésorerie qui me reste, dois-je au contraire tout liquider tant que c'est possible ? En synthèse, toutes ces questions tournent autour d'une logique de changement rapide, de différenciation rapide même. Mais devenir agile en quelques jours ou quelques semaines est un sacré défi. En général, ça se prépare, ça s'anticipe, bref, une capacité exceptionnelle à réagir et à s'adapter est le plus souvent le résultat de l'exécution d'une stratégie de différenciation décidée avant la crise, voire bien avant. Une histoire de cigale et de fourmi, comme dirait La Fontaine. Heureusement, tout n'est pas perdu pour les cigales.
Car parmi les définitions comparées de la stratégie et de la tactique, la suivante à nos faveurs : La stratégie, c'est l'art de faire des choses simples qui ont de grandes conséquences. La tactique, c'est le contraire. Signé votre serviteur. Cette façon de voir les choses a un énorme avantage en temps de crise : la stratégie n'est pas réservée au temps long comme on le pense le plus souvent, mais a aussi sa place dans l'urgence. Au fait, pour ceux qui n'auraient pas encore compris ce qui se passe, il y a bien urgence. Pour tous. Même pour les retraités (les caisses sont vides).
Il s'agit donc de discerner dans le champ des possibles les scénarios les plus adaptés. Il s'agit de faire des hypothèses en se posant les bonnes questions.
Puis-je et dois-je me différencier sur mon marché ? Mais quel est mon marché (peut-être dois-je le créer, l'inventer) ?
Quels évènements vont-ils le plus probablement m'affecter ? Ces évènements seront-ils subis ou provoqués ? Là, je vous arrête, non, non, il ne s'agit pas de prévoir le futur, ça n'est pas raisonnable, mais simplement de se préparer à s'adapter à des futurs possibles. Ainsi il devient facile, en effectuant une veille ciblée, de détecter les écarts par rapport aux hypothèses que l'on fait et de réajuster le tir au bon moment, le plus en amont possible. C'est ça, faire de la stratégie.
Je vous entends crier un exemple, par pitié ! Très bien. Parlons d'une entreprise dont le secteur a pris un gros coup derrière les oreilles. Dans la famille tourisme, je demande l'agence de voyages d'affaires. Une carte compliquée à jouer, vraiment. Une activité qui consomme beaucoup de trésorerie, uberisée depuis belle lurette et en mode survie dès avant la crise. Je vous fais grâce de l'analyse qui va nous amener à la conclusion (pour être capable de la mener, inscrivez-vous à nos superbes formations par exemple). En bref, dans le cas d'espèce, nous avons le choix entre :
Un : jouer au Monopoly donc se vendre, acheter ou s'allier.
Deux : se transmuter fissa en entreprise de services numériques en capitalisant compétences et actifs développés auparavant dans le cadre d'une automatisation galopante de ses processus.
Trois : réduire la voilure au plus vite et rebondir sur une niche grâce à une super-innovation qu'un stagiaire propose sans succès au patron depuis 6 mois. Enfin son heure est venue !
Chacun de ces scénario va de pair avec un jeu d'hypothèses.
Le premier suppose notamment qu'il y a des vendeurs et des acquéreurs de telles entreprises et que l'évolution des prix a de bonnes chances d'être favorable, que la valorisation de l'entreprise est connue et dûment justifiée par une simulation des flux financiers futurs (et non pas seulement par l'estimation du bilan à un instant t).
Le deuxième suppose qu'il y a un leader capable de mener cette transformation et une équipe prête à le suivre, ainsi que les réserves de trésorerie nécessaires pour tenir en attendant de percer avec une nouvelle offre.
Le troisième suppose de disposer de l'innovation en question et d'avoir envie de faire des trucs qui sortent de l'ordinaire.
Bon, voilà. Alors attention, ce petit exposé est très réducteur. Il est là pour faire toucher du doigt un procédé, une méthode, une discipline pratique, en un mot une démarche stratégique qui n'est pas réservée à des ténors tels que le fondateur de LinkedIn ou de Tesla. Il n'a pas la prétention de tout vous dire. Pour cela, demander un rendez-vous ici.
Plein de bonnes choses de la part de toute l'équipe !
Chris.
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