La stratégie, c’est pour les grandes entreprises.
C’est ce que croyait encore Jean-Louis il y a quelques années. Jean-Louis est chef d’entreprise, spécialiste de l’instrumentation des laboratoires de recherche dans le domaine de la physique des matériaux. Il accepte de prendre du recul par rapport à ses quarante années passées à la tête de l’entreprise familiale, qui compta jusqu’à 110 collaborateurs et 16 Millions d’Euros de chiffre d’affaires en 2001.
Pionnier passionné comme son père, Jean-Louis a développé son entreprise grâce à quelques principes simples :
– Ne pas accepter de ne pas comprendre, – Prendre le temps de remonter à l’origine des problèmes – opérationnels et commerciaux, – Ecouter ses clients, – Prendre des risques, – Créer et entretenir des relations de confiance dans et hors de l’entreprise, – Sous-traiter ce que l’on ne sait pas faire, – Comprendre à chaque instant ce qui se fait de mieux sur le marché mondial, – Choisir entre nouveau marché et nouveau produit (à une exception – notable – près ; nous y reviendrons), – Prendre du plaisir.
Bien avant l’avènement du Lean et des techniques d’ingénierie des processus à la mode, Jean-Louis a mis en oeuvre des principes d’organisation et de management pointus. D’ailleurs, à 19 ans, alors qu’il était encore étudiant en parallèle, sa première tâche dans l’entreprise crée par son père fut d’optimiser un processus de production : en recommandant simplement l’usage de deux tables roulantes, la productivité fut multipliée par deux.
Pourtant, à partir de 2001, l’entreprise n’a cessé de décliner. Elle n’est plus en activité aujourd’hui. Que s’est-il passé ? En bref, le retournement de la parité euro-dollar alors que 90 % du chiffre d’affaires était réalisé à l’export a mis en danger le modèle économique de l’entreprise. Mais comme il faut toujours au moins deux causes à un grave accident, la mode du Low cost s’en est mêlé, incarnée par des Directions des achats centralisatrices à la recherche du moins disant.
Quelle stratégie aurait donc pu changer la donne et pérenniser l’entreprise ? Dans un esprit extrêmement ouvert et constructif, Jean-Louis souligne l’importance d’une telle stratégie, travaillée avec soin et justifiée par l’analyse. Voici les axes qu’il aurait aimé identifier, étudier, et pour certains mettre en oeuvre avant 2001 :
– La question de la cotation en bourse : un concurrent, moins gros et moins fort, a décidé à l’époque de s’introduire sur le marché. Il existe toujours aujourd’hui, aidé en cela par la rigueur de l’analyse stratégique (et non pas seulement financière) imposée par ses investisseurs. A l’encontre des idées reçues, le marché ne tue pas toujours les entreprises, mais exige d’elles qu’elles aient une stratégie et qu’elles la justifient.
– La question de la simultanéité de l’innovation produit et de l’entrée sur un nouveau marché : l’entreprise a toujours évité de le faire, pensant devoir sa prospérité à cette mesure de prudence. Pourtant, le produit phare de l’entreprise est le fruit d’une entorse à cette règle : l’ellipsomètre spectroscopique, vendu au total à plus de 600 exemplaires, chiffre exceptionnel dans ce métier. Enfreindre cette règle une nouvelle fois était une des clés d’une stratégie de diversification potentiellement salvatrice.
– La question de la sous-traitance dans des géographies à la main d’oeuvre plus compétitive : l’entreprise a toujours privilégié un dialogue constructif avec ses collaborateurs et sous-traitants. Elle n’a pas réussi à leur faire comprendre la nécessité d’abaisser les coûts de production, le choix des montages industriels restant dicté par un impératif de qualité à l’heure où la stratégie des clients consistait plutôt à chercher le moins disant.
Seule une stratégie pensée, patiemment construite, actualisée et justifiée, en interaction avec des tiers de confiance qui critiquent constructivement les choix du moment, aident à anticiper les ruptures et analysent les scénarios les plus probables, aurait pu éviter l’effet de ciseau que l’entreprise a connu dans les années 2000. La stratégie n’est pas faite que pour les grandes entreprises.
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